如果不是產品太同質了，運營哪里有機會呢？之所以是「上」，因為寫著寫著困頓不堪，與其寫錯，不如留一半明天更新。
上周，去了趟鄭州。
中移在線找了我大概半年，屢次推脫，終于推不掉，應了饅頭的邀約，去給人做了一天內訓。
之前的準備工作沒時間好好做，溝通中也有一些誤會，于是，造成下午一段時間（估計前后半小時）處于尬聊模式，還好，后來還是找到了點，順利推進了下去。
在現場和中移在線的同學溝通確認的過程里，發現原來今天在做內訓的都是來自同一個產品，叫10086，只是這個產品很有趣的，既有總部運作，也有省公司運營的部分。
席間，其實能很明顯的感覺到中移在線的同學很努力，也很用心想要做出成績，無奈產品當前的設計和掌廳過于同質，一時之間也找不到解決辦法，慷慨激昂之中，也能聽到一些困惑，表示不知道這產品未來的走向如何，會不會掌廳愈加壯大之后，10086這產品就湮沒在龐大的產品線中。
但隨著亮哥和大家一起做腦爆，大家逐步看到了雖然產品改變世界，但運營是可以改變產品的。
于是，有了這么一篇，來談談，當產品同質化之后，運營究竟怎么才能找到機會。
定位是為了更精確的打擊
產品同質，意味著產品經理們之間，達成了高度的一致。
大家都認為某一款產品，就應該這么設計。
譬如，團購做千團大戰的時候，除了大圖+價格誘惑之外，沒有新的產品設計。
譬如，做外賣產品，流程基本都一樣。
諸如此類。
但你會發現，運營思考問題的角度不同，會在原有相同的用戶定位上，延展出不同的運營方針，而這些運營方針，就會影響同質化產品的走向。
最經典的，就是團購大戰正酣之時的王興的一次絕殺。
美團在2011年315前夕提出了「過期退款」，然后各大團購站被迫跟進，2011年7月，美團單月銷售過億，2011年12月，過2億，2012年7月過5億……
當然，過期退款很顯然并不是一個絕對意義上的殺手锏決策，但是，這個決策成為了團購大戰的分水嶺。
原因其實倒也簡單。
據當時的說法，王慧文在某次和朋友吃飯的時候，聊到了過期訂單的話題，當時的朋友和他開玩笑說，過期沒消費的訂單找不到了，你們這是騙錢啊，為什么不能退款？
于是，2011年3月4日，美團直接就上線了這個過期退的服務，而這個服務上線后，對美團的影響是，沉淀資金少了1000萬，但對行業的影響是，一批原本就靠吃過期訂單的流水活的團購站，死了。
而領先推出的服務，又帶來了口碑上的持續提升。
你說這是產品去解決同質化問題嗎？其實這是個運營策略的問題。
而這個問題解決的就是：
究竟，你多大程度上和別人不一樣？
而當你思考這個問題的時候，你會發現，其實有時候，運營真的比原先做的工作要復雜上一大圈。
拿美團一開始習慣團購網站無需為過期團購優惠券買單的「業內慣例」，是因為從現金流上用理性思維看待的時候，這種過期消費券是對公司有利的「優質資產」。
但是，如果你也同意，用戶體驗對于運營來說，是希望讓用戶留存活躍甚至付費忠誠的手段，那么你就會開始發現應該站在用戶角度思考所謂過期和退款行為，其實是應該不要那些看起來優質的過期沉淀資金，而去追求用戶體驗的優化的。
而這一切的基礎就在于，你對你運營的這塊業務的理解有多深入。
譬如，對于教育行業，平日和假期，是否有區別？對于車聯網，路況的好壞是否影響運營效果？對于餐飲來說，餐廳的忙閑狀態究竟是否是可以被分配的？
諸如此類。
而對業務理解的深度，通常來源于你對產品定位理解的深度，相輔相成。
所以「定位」這個話題，無論說了多久，依然會有價值，因為大多數人還是參不透這件事兒。
并沒有一擊必殺的套路
很多時候，一些人會追求「必殺技」，似乎這世上的絕世高手，只要有一招殺手锏，就可以人擋殺人，佛擋殺佛。
金庸在《笑傲江湖》的《傳劍》一章中，有下面這樣的對話：
風清揚道：
活學活使，只是第一步。要做到出手無招，那才真實踏入了高手的境界，你說「各招渾成連綿，敵人便沒法可破」，這句話還只說對了一小半。不是「渾成」，而是根本無招。你的劍招使得再渾成，只要有跡可尋，敵人便有隙可乘。但如你根本并無招式，敵人如何來破的招式？
令狐沖一顆心怦怦亂跳，手心發熱，喃喃地道：
根本無招，如何可破？根本無招，如何可破？
陡然之間，眼前出現了一個生平從未所見、連做夢也想不到的新天地。
風清揚道：
要切肉，總得有肉可切；要斬柴，總得有柴可斬；敵人要破你的劍招，你須得有劍招給人家來破才成。一個從未學過武功的常人，拿了劍亂揮亂舞，你見聞再博，也猜不到他下一劍要刺向哪里，砍向何處。就算是劍術至精之人，也破不了他的招式，只因并無招式，「破招」二字，便談不上了。只是不曾學過武功之人，雖無招式，卻會給人輕而易舉地打倒。真正上乘的劍術，則是能制人而決不能為人所制。
大家可以自我對照一下。
領導最近說數據有點不太好，你的第一反應是要做活動；
對于活動這件事情，最關心的是包裝，而不是整個活動從宣傳到收尾的整個過程的設計與管理。
如果你符合上面描述中的任意一個，恭喜你，你需要提升你的運營思維能力了。
騰訊在PC時代，做一次彈窗，就能完成一個產品的冷啟動，甚至是流量捕獲。
你看到的是一次彈窗動作，但是你看不到的部分里有什么？隨便說說哈：
排期管理、內容審核、用戶分組與用戶選型、素材A/B-test實施以及效果回收。
這些東西，每天要做掉多少次，其實你也不會看到，你最后看到的其實就是一個彈窗。
所以我一直在面對很多希望傳授招式的人和機構都會說：
別人肯拿出來給你說的那些成功案例的背后，都有一堆一樣做但并沒有做出來的失敗案例。去學習成功案例本身的做法沒問題，但誤以為有樣學樣就能牛逼哄哄，那就錯了。
剛才騰訊的彈窗例子，大家可以對照一下，貴司有這個基礎去有樣學樣嗎？
如果沒有，你真的信任別人告訴你的那些所謂規律嗎？
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